Se presenta un análisis que permite evaluar el nivel de competitividad de la empresa ganadera para delinear estrategias a seguir.
Michael Porter, profesor de Harvard, escribió la teoría de “Las cinco fuerzas que dan forma a la estrategia” en el que describe 5 fuerzas de competencia que definen la rentabilidad del sector en el mediano y largo plazo. Aquí se presenta este análisis aplicado a una empresa ganadera.
Las 5 fuerzas que dan forma a la estrategia son: la competencia interna dentro del sector, la capacidad de negociación con los proveedores, la capacidad de negociación con los compradores, la amenaza de entrada de nuevos competidores y el poder de reemplazo de productos sustitutos.
1- Competencia interna entre empresas ganaderas
El concepto de competencia entre empresas, que en muchos sectores es fácilmente identificable, en el comercio de carne bovina en pie es más difícil de aplicar debido a que el producto comercializado es un “commodity”. Es decir, un producto con bajo nivel de diferenciación y mercados de referencia que marcan el precio general del producto. Este valor de referencia difícil de hacer variar, genera que la competencia entre empresas ganaderas, tanto criadoras como engordadoras, no esté dada por lograr mayores volúmenes de venta sino que radica en lograr liderar en los costos de producción.
2- Posibles entrantes a competir en el sector
Para analizar la posibilidad que nuevas empresas competidoras entren al sector, es importante analizar los incentivos que las mismas puedan recibir por parte del sector y, por otro lado, las barreras de ingreso que existan.
– Refugio de capitales: uno de los motivos por los que el sector de la carne es atractivo en este último tiempo es que puede funcionar como refugio de capital. En un contexto inflacionario donde el ahorro en pesos pierde valor y ante un mercado cambiario regulado, una alternativa de ahorro es la compra de vacas como reserva de valor.
– Accesibilidad de toma de créditos de retención de vientres: en los últimos dos trimestres uno de los mayores incentivos para entrar en la actividad han sido los créditos orientados a la retención de vientres.
– Contexto internacional: si se tiene una visión más allá de la coyuntura y analizando el crecimiento demográfico internacional y el desarrollo de las economías emergentes en los últimos años, se ve una tendencia de incremento a nivel global de la demanda de proteína animal. La carne vacuna es la tercer carne más consumida en el mundo (luego del cerdo y el pollo) y se espera que el comercio mundial de la misma aumente en un 16% al 2021, según estimaciones de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OECD).
En sentido contrario a los incentivos, existen barreras de entrada a la actividad que desalientan el ingreso de nuevos empresarios al sector cárnico:
– Necesidades de capital: para ingresar en la actividad ganadera se requiere de un mínimo de capital al que no cualquier inversor podría acceder.
– Desventajas de costos independientes del tamaño: se basan en la experiencia adquirida por las empresas a través de los años sobre los distintos procesos, la tecnología aplicada, el acceso a mejores proveedores y las diferentes subvenciones oficiales que favorecen a las empresas ya existentes a un sector.
– Políticas del gobierno: el sector bovino argentino siempre ha sido receptor de diferentes políticas intervencionistas orientadas a fijar un límite de participación de la exportación en la producción nacional, con el fin de controlar el precio de la carne en el mercado interno. Es por ello que desde 1945 el promedio de exportación nacional es de 19% de la producción.
3- El poder de reemplazo de los productos sustitutos
El principal comprador de la carne vacuna argentina es el mercado interno. Dentro del mercado de carnes de Argentina, las principales competidoras son la carne de pollo en primer lugar y de cerdo en segundo. El habitante argentino consume entre 100 kg y 110 kg de carne, que dependiendo el rango de precio de carne vacuna en el cual se encuentre, se distribuye del siguiente modo: si el precio de la carne vacuna es menor a 35 $/kg, se consumen 65 kg de carne vacuna, 30 kg de pollo y 7,5 kg de cerdo. En cambio, cuando el precio de la carne vacuna supera ese monto, se consumen 55 kg de carne vacuna, 40 kg de pollo y 8 kg de cerdo por año.
4- El poder de negociación con los proveedores
En los sistemas ganaderos el poder de negociación con los proveedores es bajo debido a que tanto el precio del ternero como del maíz son commodities. Entonces, el costo que mayor margen de negociación presenta es el arrendamiento, el cual puede otorgar una ventaja competitiva a las empresas que logren fijar mejores contratos.
5- El poder de negociación con los compradores
Para el análisis resulta apropiado distinguir entre criadores y engordadores. Es muy difícil que un criador logre diferenciarse del resto por el precio que logre en la venta de sus terneros. El engordador, por otro lado, debe negociar el precio de venta de sus animales con los frigoríficos o intermediarios que llevarán los animales a faenar, y esta negociación nunca es pareja. El eslabón de la cadena que esté más concentrado tendrá mayor capacidad de negociación que el que está más atomizado.
Implicancias para la estrategia
Comprender las fuerzas que dan forma a la competencia del sector sería entonces el punto de inicio para desarrollar una estrategia. De esta forma, el estratega de una empresa podrá detectar amenazas competitivas más generales y estará mejor posicionado para abordarlas. Asimismo, podrá visualizar oportunidades en términos de clientes, proveedores, productos sustitutos, posibles entrantes y rivales, que puedan ser el input de estrategias que permitan un mejor desempeño de la empresa.
De esta manera, la comprensión de la estructura del sector debe orientar a los ejecutivos hacia tres tipos de estrategias genéricas del negocio: el liderazgo en costos (vender un producto a precios bajos a través de bajos costos de producción), la diferenciación del producto (ofrecer un producto único y original) y la estrategia de enfoque (satisfacer las necesidades de un segmento específico del mercado).
Tomado del Informe Microeconómico N°14-CREA